在拥挤的烘焙赛道，KUMO KUMO是一个特别的存在。

2019年，KUMO KUMO在上海开出第一家店，专注于手工、现烤芝士蛋糕。品牌从门店装修、产品包装，甚至购物小票，均采用高饱和度的橙色，被网友称为“芝士蛋糕中的爱马仕”，又常常因为排队过长被吐槽“出餐效率低”“饥饿营销”。

今年初，品牌开放合伙人的消息不胫而走，被业内人士关注。公开资料显示，品牌单店月均坪效超9万元，创下餐饮坪效的新纪录。截至目前，已有30多家事业合伙门店开业，KUMO KUMO拥有直营和合伙人门店已有100多家。

品牌背后的创始人姜浩文同样极具话题性。他曾在英国谢菲尔德大学攻读信息学硕士学位，入选2021福布斯中国30 Under 30榜和2021胡润百富Under 30s。

在“学霸”和“精英”人设之外，姜浩文对创业格外痴迷，不排斥尝试各种赚钱机会。他卖过手机、做过家教、摆过地摊、开过网约车等等。大四的时候，他靠卖海鲜赚到人生第一个200万，在深圳买了房；24岁带着百人团队，操盘流水过亿的创业项目。10年创业过程中，数次绝境逢生。

如今，芝士蛋糕品牌KUMO KUMO年营收超5亿元，已完成数千万人民币Pre-A轮融资。姜浩文还创立了椰子鸡火锅品牌“23度不太冷”和手作瑞士卷品牌“the Roll'ING”。

前不久，《天下网商》在上海苏州河边的一栋百年建筑里专访了姜浩文。他希望百年品牌能在百年建筑中诞生，所以选择了这里作为办公地点。访谈中，他回顾了多年创业历程，分享了所获得的“手感”：如何找到差异化产品和定位，运用“自传播”营销撬动精准人群，以及烘焙品牌的制胜壁垒等。

对于品牌定位，姜浩文早就定好了三部曲：1.0是KUMO KUMO等于芝士蛋糕；2.0是KUMO KUMO等于芝士零食/芝士甜品；3.0是KUMO KUMO 等于芝士烘焙。“现阶段是现做芝士蛋糕品类的全国NO.1。”

赚到第一桶金200万

1992年，姜浩文出生于江西鹰潭的一个普通家庭，父母长期在外地做餐饮生意。正因为知晓经商的艰辛，家人直到现在都不太支持他做餐饮，更希望儿子成为一名“体面高薪的会计师”。

但是，“经商的血脉”还是在他大学时期“觉醒”了。

2010年，姜浩文考入中央财经大学。“从一个五线城市到一线城市，对比同学们吃的穿的，心里落差非常大。”他坦言，“直接从自负到了自卑”。这种状态激发了他对创业的渴望。他去做家教、卖手机、当台球教练，尝试各种赚钱机会。

有一次，他在南锣鼓巷发现了商机：大多数地摊上卖的是景区“标品”，少有个性化的东西。当时同学们流行给手机挂挂件，他就到江西景德镇采购了一批陶瓷挂件，也在南锣鼓巷摆起了地摊。每个挂件售价10元，两个暑假让他“赚了大几千块钱”。

姜浩文复盘那次经历，主要胜在差异化的产品优势，避免了与周边商家陷入“价格战”，并结合当时的消费心理和需求给出了相对合理的定价。“即使利润率非常高，在当时的场景下，消费者愿意花这个钱来产生购买行为。”

这些早期的商业思路，帮助他在下一次创业中，真正赚到了第一桶金。

2013年暑假，他来到深圳。他第一感觉“这里遍地都是机会”，“街上没有走路的，都在跑步”，而且深圳夏季闷热，在他看来很适合做夜宵摆摊，便决定试一试。

他在海鲜市场楼上租了一间工作室，从1688采购了麻辣香锅底料进行调配，打算卖夜宵市场的新品：新奥尔良风味的美式辣卤海鲜。他坦言，“我也没去过美国，也不知道该是什么味道，就自己研发，觉得那个口味好吃就卖了。”他一个人承担采购、销售、洗菜、厨师、客服、外卖等全部环节。

差异化的产品之外，辣卤海鲜走的是高端化路线，每份定价300元-400元，远高于当时夜宵摊的人均消费水平。同时，产品包装有别于其他商家，比如打包袋的绳子用的是“爱马仕橙”的颜色。

万事俱备，他却迟迟等不来东风。15天过去了，销量平平，5000元启动资金也很快就要见底。最后，一条微博营销帮助产品“起死回生”，让他看到了内容营销和裂变的势能。

姜浩文至今还保留着那条微博截图，“深圳最贵最牛的外卖” “外卖中的‘爱马仕’”“传递全新概念海鲜小吃”，这些话题性字样借助互联网迅速扩散发酵，引发了吃货们的好奇心。“切中了一大批价格不敏感人群的消费心理。” 他说，“那条微博在一个月的时间内产生了60万元的转化。”

后来，辣卤海鲜风在深圳吹了一年又一年。尚在读大四的姜浩文已经拿着赚到的200万元，全款在深圳买了一套房子。

大起大落后重操“旧”业

如果不是被曾经的同僚“架”在墙上威胁，姜浩文可能不会创立椰子鸡火锅和KUMO KUMO。

大学毕业后，姜浩文去英国谢菲尔德大学攻读硕士学位。在国外，他尝试了更多工种，做餐馆后厨、送外卖、接送孩子、做台球教练等，赚出了生活费和学费。“只要你愿意弯腰，到处都是机会。”

学成回来后，他选择了离老家最近的大城市上海，并先后去了金融、证券、保险行业，月工资从几百元涨到近6000元，但最后还是离开了。辞职原因主要是想尽快买房，“原先的收入很难实现”。

“我觉得这个世界上，创业能成功的有两种人。一种是超级天赋型选手，占比1%；其余超90%的都是因为没钱被逼的，我就是属于被逼的。”

2016年，他负责牵头做一个电子屏创业项目，就是与商场合作大屏项目。公司从他一个人发展到200人，从团队架构到商业模式，全部由他主导。“这是真正意义上的第一次创业。”

新项目一路跑马圈地，前后累计投入过亿。但发展到2017年6月，受母公司暴雷影响，项目没了“输血”，而且市场对新项目出现了“信任危机”，推进举步维艰。团队直接收缩到20多人，从高大上的徐家汇办公楼挪到了一处偏僻仓库，只剩下几十块电子屏固定资产。

为了填补日常运维支出，姜浩文卖掉了深圳的房子，700万房款投进去后一个月就用完了。他白天继续辗转于商场物业谈合作，晚上就去开网约车赚钱。一天深夜，他接到消息，说仅存的几块电子屏要被几位“同事”搬走“抵工资”。他赶到后，被情绪激动的同事逼到墙角，“架”在了墙上。“原本谈好的一个项目也黄了，他们搬走的不仅仅是设备，更是最后的希望。”

他在仓库思考了三天两夜。他说这件事拉大了他的心理承受阈值，“到今天为止，我都没有再被任何创业风波影响到。” 出仓库的时候，他决定重拾最有手感的餐饮创业。

他总共向银行、家人、朋友借了230万，在上海一个被认为犄角旮旯的地方租下铺位，于2018年6月开出了第一家“23度不太冷”海南椰子鸡火锅店。

在上海本帮菜市场，他以椰子鸡火锅为差异化产品切入。用海南文昌平均气温23℃来命名，并将餐厅刷成了纯白色，适合消费者拍照打卡，这些体验都有别于其他火锅店的配置。同时，火锅店请来大批小红书和抖音的美食博主来吃饭，用内容营销来实现破圈。据介绍，火锅店运营了6个月就回本了，目前已有6家直营店，单店年营收超2000万元。

姜浩文

KUMO KUMO年营收超5亿

为什么又做了KUMO KUMO芝士蛋糕？姜浩文称，2021年，芝士占中国乳制品消费量约3.9%，而日本是39%，韩国有41%，北欧能占到90%。“芝士在消费者心中的价值感高，而且烘焙赛道有非常大的增量空间等着我们去拿。”

10多年前，芝士类产品曾在中国市场红极一时，带火了一批初代烘焙网红品牌。比如芝士蛋糕品牌“徹思叔叔”，在2013年开出中国首店后迅速扩张；堪称“烘焙网红鼻祖”的马来西亚品牌“食之秘”，因为大理石芝士蛋糕系列俘获了众多消费者的味蕾。期间崛起的还有宜芝多、贝斯客、LADY M、OPEN OVEN等品牌，都推出过芝士相关产品，帮助品类实现市场教育。

但受到同质化竞争、新中式烘焙品牌冲击、山寨、品牌老化、资金链断裂等因素影响，不少品牌倒在了2020年前后。徹思叔叔于2018年闭店退出市场，食之秘在2019年全线关停，LADY M于2022年退出中国市场。

那几年，烘焙赛道大浪淘沙，KUMO KUMO关起门来做产品，期间还吸纳了徹思叔叔的研发人员，共同研发了20个月。2019年，KUMO KUMO在上海开出第一家店。目前品牌直营门店70家左右，年销售额超5亿元。

在KUMO KUMO上，姜浩文倾注了此前一次次创业时攒下的经验和教训。

第一，聚焦底层差异化逻辑，形成供应链规模壁垒。KUMO KUMO采用单品烘焙店的模式，聚焦在5-8个SKU，数量约为综合烘焙店的1/10。这一方面能加深消费者的品牌认知，将KUMO KUMO与芝士蛋糕划上等号；另一方面品牌方压缩产品毛利空间，让利于消费者，提供更具性价比的产品，提升销量，以此形成供应链规模壁垒。

第二，打磨极致坪效。近年来，团队一直在探索成熟的可复制的标准化店型。比如砍掉堂食空间，降低租金成本和堂食运营风险，以小面积换得高坪效和高业绩。据悉，2023年KUMO KUMO单店业绩突破千万。

第三，重新定位“产品”，形成一套可识别的品牌符号。姜浩文说，产品是核心，KUMO KUMO的产品不只是芝士蛋糕，还包括产品包装、门店视觉、动线、员工服务细节等，整个门店都是产品。

在视觉上，KUMO KUMO采用了高饱和度的橙色作为主色调，从门店设计、产品包装到小票，全是橙色，给到消费者感官刺激；门店设计成全透明玻璃，公开每个制作细节；在服务上设置了不少细节，比如员工要双手递出产品，撕蛋糕皮时若让蛋糕破损，将不再销售，每一炉蛋糕里必有一个满印的“盲盒隐藏款”，蛋糕出炉后会有摇铃烙印仪式等。

这些投入帮门店拉高了顾客捕捉率，KUMO KUMO约为4%，是行业均值的4倍。相当于每经过店门口的100 个人中，有4个人会进店。

第四，依靠微信私域做“自传播”营销。姜浩文认为，“自传播是最有效的病毒式营销方法”。消费者只有将产品发到朋友圈，才能实现口碑营销，获得裂变价值。这背后隐藏着“炫富逻辑”，炫的不是贵的东西，而是炫我有你没有的东西。“这套逻辑适用于从0-1和上新的时期。”

找到品牌溢价之外的壁垒

过去3年，中国烘焙市场又进入新一轮群雄逐鹿时代。

以虎头局渣打饼行、墨茉点心局为代表的新中式烘焙品牌，门店常常爆满，获得多轮融资后，传出“单店估值过亿”的说法；细分到新中式糕点类目，鲍师傅、泸溪河桃酥等品牌打破地域局限，在全国开出分店。其他的还有主打大单品的轩妈蛋黄酥，以电商平台作为销售主阵地而出圈等等。如今，这些网红品牌的发展呈现两极分化，有的收缩战线、黯然退市，有的依旧长红、却不敢懈怠。

深究原因，首先与高度竞争的市场环境有关，赛道“新秀”不断涌现、跃跃欲试，刺激着消费者随时倒戈，这就需要品牌具备差异化优势，守住产品壁垒：其次，品牌依靠资本“输血”铤而走险，若没能找到一套标准化模式，来平衡成本和利润，大概率会让品牌走向昙花一现的结局。

对此，KUMO KUMO用三年时间做了一件事，类似于“打地基”，即跑出一个极致坪效的门店模型。目前单店月均坪效超9万元，在业内处于较高水平。

姜浩文认为，消费品最终比拼的还是效率。而线下品牌的消费壁垒在于渠道，渠道就是效率。以农夫山泉为例，吨位意味着地位。供应链端的规模将成为品牌溢价之外的关键壁垒。

这也是今年KUMO KUMO开放合伙人的主要原因，品牌需要足够多的门店体量来承载并实现更大的供应链规模，达到极致效率。反映到产品端，就是极致的性价比。同样也能给到合伙人更多的利润空间。

据介绍，2024年KUMO KUMO最重要的任务，是争取0闭店率和开出优质门店。KUMO KUMO平均回本周期为8-10个月，但我们对优质合伙人店的衡量标准是六个月内回本。

姜浩文的办公室挂着一些画，有拿破仑、有山水画。其中一幅描绘的是一个人行走于山峰之间的独木桥。创业是一场孤独的旅程，必须要经历一些挫折和困难，方有机会走到彼岸。

以下为专访内容，有删减：

被同事“架”到了墙上

《天下网商》：电子屏创业项目是什么？

姜浩文：当时对标的是分众传媒，他们瞄准的是梯媒，我们瞄准的是商场大屏。如果能发展到现在，也是一个很大的渠道。分众的框架里，是付给楼宇租赁费用，不管是小区还是写字楼，每个月要付2000元到3000元的费用。那我跟商场合作，就投一个硬件，加上实施费在15000元左右。后来有了“明厨亮灶”的官方需求，我就承接下来，把30%时间用来完成民生工程，剩下70%时间放广告。相当于，我花了15000块钱的一次性投入，买到这个渠道，70%时间能卖广告。

《天下网商》：这个项目的运营难度在哪里？

姜浩文：这个项目看着很性感，但如果你没卖出去广告，全都没用。后面虽然我有卖出去广告，但没有江总（江南春）那么强，他一个人承担起了分众50%以上的销售任务。他在这方面能力可能是我的几何倍数，我非常佩服他。再就是，运维成本没想到那么高。我是用智能摄像头，把虚拟现实和正常现实两个结合。消费者在广告屏面前，可以玩游戏，赢奖品，关注公众号后还能收到实体礼物。整个链路是通的，有一定广告规模效应，但还是销售属性更强，我并没有那么强的销售能力。

《天下网商》：项目失败的关键原因是什么？

姜浩文：最重要是资金断裂。在共享时代，大家跑马圈地，我们当时的指标是每个月要花多少钱，不是每个月要赚多少钱。每月运营费用是300万元，固定资产投入在1000万元。母公司暴雷后，社会资源全部离你而去。当时公司还不能自我供血，发不出工资，租不起办公室，被物业赶走。广告费从50万/单，跌到5000块钱，哪怕给1000块钱我都要。后来搬去了仓库，条件非常差，水泥地、没窗户，我们冬天睡在那里其实还挺冷。公司又撑了半年。我还是希望凭一己之力扭转乾坤，所以把深圳房子卖掉，来垫资这家公司。其实我没有义务，公司欠我钱最多。

《天下网商》：当时被同事架在墙上？

姜浩文：2018年1月，有二三十个人的工资没发完，可能每个人还差个几千块钱。我那个时候就开滴滴，赚个小两万块钱，然后发给大家。他们叫来了货车，把公司最后的资产给运走了。我接受不了这个事实，感觉一腔热血被狠狠摔在了地上。我过去，他们把我架在了墙上，我当时特别愤怒。那些设备对我来说是最后的希望，可能靠这些屏幕来扭转局面。我就在那个地方待了三天两夜，没有睡觉。我在思考自己的过往，思考自己的人生，思考自己。

《天下网商》：思考完了之后有答案吗？

姜浩文：有答案了，就是他们没有错。他们作为社会人，家庭一份子，这是非常正确的决定，所以我自洽了。从那天起，到今天为止，我没有被任何的创业风波影响到，内心没有产生过非常大的波澜。很多公司或同事遇到了当下觉得不可逾越的鸿沟，或者说非常大的挫折和困难的时候，我会跟他们说，你往后六年、六个月，甚至三个月，你回头看，都不记得这件事。这只是一个非常正常的小小的曲折。

“正在享受毒药的价格”

《天下网商》：为什么开了椰子鸡火锅店？

姜浩文：电子屏项目结束后，当时就没钱了。有三条路，第一是做区块链，朋友觉得我的专业背景挺适合做区块链的；第二个就是回到金融公司，拿个15000元到20000元的工资；第三个就是考公务员。最后我选择了第四个，做些脚踏实地的实体经济。当时觉得潮汕牛肉在上海被验证了，椰子鸡在上海没被验证，就决定做这东西。

《天下网商》：火锅门店是怎么爆的？

姜浩文：这家店投了230万元，第一个月赚了8000元，第二个月赚了1万元，相当于亏钱。第三个月在小红书爆了，第四个月在抖音上爆了，抖音上这个门店的播放量超过1亿次。我想到的就是供需关系，小红书博主要吃饭、要爆文。你就请他吃饭，又让他产生爆文，因为你的空间拍照很好看。

《天下网商》：当时跟抖音是怎么合作的？

姜浩文：那时候就想，怎么样让消费者通过抖音去吃饭，而不是消费者通过抖音去买套餐。就是消费者我们店里来，拍一个抖音视频，发布到平台上，我给你算便宜一点，很底层的逻辑。我们会教客人怎么拍，才能获得流量。抖音看到后，就请了四五个千万粉丝级的博主来拍，我们一分钱没花。后面连抖音的开屏页都是我们，整个流量外溢，全城人都看到你了。中午1点已经取不到晚上的号了。上海是两千多万人，一个月到了1亿次流量，后面结合平台弄了一个爆品叫“名花有主”，曝光量超过30亿次。

《天下网商》：第一家椰子鸡火锅店现在怎么样了？

姜浩文：活得还挺好。六年了，当时签了个毒药合同。打个比方，房东说要十块钱，我说太贵了，租不起，想要七块钱。房东说可以，但你到第六年要13块。我想着能开两年就不错了，到时候顶多赔个押金就走了。没想到，现在正在享受毒药的价格。

“只有供应链才会是一个长期壁垒”

《天下网商》：你心目中模型最好的店是什么样的？

姜浩文：我们的第一家店。一是伙伴好，因为有人排队非常爆的时候，伙伴也是乱的，东西也会乱。这家店伙伴已经熟悉了三年多，所有的动线和制作都非常熟练。二是消费者不用排队花那么多时间去购买，体验更好，产品稳定。第三个是财务模型好，他并不需要非常高的营业额，这家店只有19平米，一个月能做到八九十万。

连锁的本质，其实是一家你看上去业绩平平，但它能够长期稳定经营，能够有一些持续利润。我觉得这才是更稳定的事。

《天下网商》：KUMO KUMO的壁垒是什么?

姜浩文：供应链。我的线下门店没有座位。为什么？我租20平米跟租100平米，房租是一样的。但我不要100平米的店面，我就要20平米的。因为但凡有座位，就有服务成本。座位上有一张餐巾纸没被拿走，消费者的印象就是不卫生。所以我就给消费者提供纯零售场景，带走。我的产品毛利不高，我更注重净利。如果产品毛利高，我就没有壁垒。毛利高五个点，我就给竞争对手留了五个点空间。他只要降五个点，就可以把我打掉。我们现在这么大的规模，在现做芝士蛋糕品类已经是全国的NO.1。我这么大的供应体量，如果你还能比我降五个点，要不就是自带筹码入场，要不就是不想挣钱，只有这样才能击溃我。因为供应链是我的壁垒，任何的产品、包装、品牌，这些都不是壁垒。只有供应链才会是一个长期壁垒。

《天下网商》：这是今年开放合伙人的原因？

姜浩文：是的。思想转变最重要的原因，在于我们把模型给跑通了。就是我的财务模型跟商业模型，这两个东西跑通，我的投资回报率就能相对清晰。如果我没有算清楚这个账，就放合伙人门店，就是割韭菜。我们今天大概能知道，他开到哪个城市，开到哪个商圈，大概能有多少营业额。然后通过三年多的时间，把营运管理体系给建立好。徹思叔叔当年最大的问题在于他只有六家店的时候，放了300家店。当你只有六家店的管理经验的时候，凭什么会认为能管理好300家合伙人门店。我们今天一定要克制，因为管理合伙人门店比管理直营店更难。

《天下网商》：管理合伙人门店有哪些难点？

姜浩文：原来我们管理的是一帮直营的伙伴，要背诵企业文化价值观。今天你管理的是一帮合伙人门店的伙伴，他能看企业文化价值观就不错了，他内心不愿听你的管理。这个时候就要去思考，如何让他们做得更好，让门店更有效率，让他们提供更好的产品给到消费者。我们的优势是营运体系加上产品和品牌，他们的优势是责任心，因为跟他们的关联性更大。这一步有两个环节，一是要让合伙人赚钱；第二步是让合伙人赚钱的情况下，开更多门店。开更多的门店，我们才能具有更高的供应链的溢价。供应链议价的时候，我们才能把价格降得更低，给到所有的门店。最终给到消费者更好的价格，是这样的一个增长飞轮。

“平均净利润在25%左右”

《天下网商》：KUMO KUMO门店的平均利润是多少？

姜浩文：全国平均业绩大概在每年800万元-1000万元，门店大概在28平米左右。租金成本大概在10%左右，人力成本在11%左右。平均的净利润在25%左右。

《天下网商》：线上渠道如何布局？

姜浩文：2024年重心会放在抖音跟小红书，但淘宝会成为成交的地方。新品芝士小脆是2023年上线的，一个品月销1000万元左右，主要在线上销售。

《天下网商》：KUMO KUMO的对手是谁？

姜浩文：好利来是一个非常值得学习的榜样，但跟我不是竞争对手，因为完全不一样。因为他的逻辑在于电商，不在于门店。我的现阶段逻辑在于门店可复制，他的门店不可复制。他的店员和投入模型比较重，但那也是壁垒。然后他是一个沉淀这么久的品牌。我觉得在这个行业，好利来和鲍师傅都是非常好的，但鲍师傅不会做加盟，就是他不会做裂变。

《天下网商》：KUMO KUMO现在到了什么阶段？

姜浩文：我觉得才刚开始。烘焙业这几年发展非常好，大盘一直在上升。因为大家工作节奏越来越快，一定会追求更快速的饮食习惯。现在在一线城市或者说一些新一线城市，早餐的西式化已经开始慢慢形成，就是吃面包、吃可颂这些，包括贝果。

《天下网商》：为什么又做了瑞士卷？

姜浩文：我们来做the Roll'ING，是发现（赛道）一点都不卷，完全没有人做。烘焙是一个餐饮零售化的东西，但手作是一个零售餐饮化的行为。我们不是工厂出品，是现场手作，完全没有竞争。而且门店也过得非常好，30平米的门店半年做了将近1000万元业绩。但它的体量有多大，我不知道，并没有上升到非常重点的战略。核心原因在于，the Roll'ING的供应链和KUMO KUMO的供应链是复用的，会有供应链优势，才会做这个品牌。the Roll'ING现在还在创新业务，商业模型的跑通需要很长的时间，今天the Roll'ING 的坪效业绩都是行业的第一名，但是不重要。就是单店业绩有多高都没有意义。

今天的烘焙业是2017年的茶饮业

《天下网商》：怎么解释之前你提出的自传播？

姜浩文：自传播背后是分享。我认为现在最好的平台是朋友圈。今天如果你的产品能够被消费者发到朋友圈，他的朋友看到产品后，一定比他在抖音上看到陌生人发的这款产品更有吸引力。因为朋友圈是一个更私密的平台。你的产品只要能被发到朋友圈，产品就通，才有真正的裂变价值。今天，小红书和抖音可能成为一个充分竞争平台，或者说更成熟的平台的时候，就很透明了，不像当年有那么多的流量红利了。

分享的逻辑在更底层，可以穿越平台。就是你一定要用分享逻辑去思考，不是说在用平台，我的平台能力非常弱，都不去研究它。我研究更底层的，今天为什么要分享这个？有一个“炫富逻辑”在里面，不是说炫有钱。今天在朋友圈能分享的东西，要不是很贵的产品，要不是你买不到的产品。所以不管是电商品还是做线下消费体验的时候，都会想这个点。

《天下网商》：餐饮界里有欣赏的品牌吗？

姜浩文：今天美国餐饮业的连锁化率可能在70%-75%之间，中国的连锁化率才刚刚过20%，三年前可能才有11%。而茶饮的连锁化率可能在55%，所以茶饮业是领先于整个餐饮业。所以在我们这个行业，肯定是看茶饮业，就是新茶饮这波风潮。比方说有很多好的品牌，喜茶是改变行业的品牌，蜜雪冰城和古茗是一个极致效率背后的非常伟大的两家公司，这都是我们学习的榜样。我一直认为今天的烘焙差不多就是2017年左右的茶饮业的水平。

《天下网商》：四五年后，你感觉自己会是茶饮界的谁？

姜浩文：从发展路径来说，肯定是更像喜茶。目前烘焙跟茶饮差距还是很大，实话实说，因为烘焙还没有跑出全国性品牌，一家都没有。因为烘焙行业还是属地化程度非常高，天生的问题在于SKU太多，没办法全国性复制，培训成本很高。

《天下网商》：多年创业让你形成了怎样的心态？

姜浩文：每个人都有高潮、有低落。最重要的是当那些掌声和荣誉声，或者说成功的潮水退去以后，我们还剩下什么？这个非常重要。我觉得有能力的时候，就去消费能消费的东西，因为它能够提高我的认知，用于这个行业。当我没能力的时候，我去街边吃最简单的菜饭、骨头汤，我也很幸福。我觉得人一定能承受得起掌声，也承受得起贫苦的平凡。